Джошуа Зеркель из Asana раскрывает секрет того, как по-настоящему работать умнее, а не усерднее

Как глава глобального сообщества Asana, Джошуа Зеркель не привыкать к тому, как выглядят отвлекающие факторы на работе и отсутствие продуктивности. Он провел свою карьеру, помогая частным лицам и компаниям использовать технологии как инструмент для облегчения рабочего процесса и улучшения управления временем.

Эри Панселина из TalentLMS имела возможность сесть с Джошуа и обсудить причины, а также возможные решения проблемы, затрагивающей рабочих повсюду: слишком много времени тратится на выполнение работы вместо реальной работы. Вот что он сказал:

Так много времени потрачено, так мало сделано

Эри Панселина: Индекс анатомии работы Asana пришел к шокирующему выводу, что сотрудники тратят 60% своей рабочей недели на размышления, обсуждения и выполнение работы, связанной с работой. Считаете ли вы, что это отрицательный эффект технологий и использования слишком большого количества приложений в настоящее время?

Джошуа Зеркель: Это довольно шокирует, когда вы смотрите, сколько времени тратится на работу над работой. Когда Asana изучила это, мы обнаружили, что работа занимает большую часть рабочей недели, отвлекая от квалифицированной работы, на которую нам часто приходится тратить больше времени. Хотя технологии расширяют возможности команд по всему миру для общения и сотрудничества, чем когда-либо прежде, информация становится все более фрагментированной и разрозненной из-за обилия приложений, имеющихся в нашем распоряжении. Среднестатистический работник использует десять различных приложений для выполнения своих задач каждый день, и чем больше приложений они используют, тем дольше они проводят, чувствуя себя отвлеченными или откладывающими.

«Фактически, средний рабочий тратит один час четыре минуты в день из-за того, что отвлекает».

Помимо отвлекающих факторов, связанных с приложениями, одним из самых больших препятствий на пути к продуктивности для глобальных интеллектуальных работников – и факторов, непосредственно стимулирующих работу над работой – является время, затрачиваемое на отправку электронной почты и ответ на сообщения. Эта комбинация распространения приложений и черной дыры электронной почты действительно усложняет выполнение работы. Для эффективной работы командам необходимо упростить набор инструментов, лучше управлять коммуникацией и координировать то, что необходимо сделать, – и именно здесь могут помочь платформы управления работой.

Эри: Что, по вашему мнению, является наиболее важным корректировкой, которую компании должны предпринять, чтобы повысить производительность своих сотрудников?

Джошуа: Существует ряд различных настроек, которые можно внести для повышения продуктивности, включая упрощение набора приложений, которые использует команда, и сокращение ненужных встреч. Но помимо этих стратегий, одно из самых больших открытий нашего исследования заключается в том, что

«Средний работник умственного труда тратит более четырех часов в неделю на работу, которую он или кто-то другой уже сделал»

Устранение этой проблемы может вернуть каждому члену команды часы потерянного времени каждую неделю. Лучший способ решить эту проблему – убедиться, что для каждого проекта и задачи есть ясность в отношении того, кто что и когда делает, и что эти обязанности организованы и задокументированы таким образом, чтобы всем в команде было легко отслеживать .

Эри: А что насчет каждого человека? Какую привычку номер 1 мы должны изменить, чтобы снизить риск выгорания?

Джошуа: Выгорание может быть вызвано множеством разных факторов. Наше исследование показало, что самым большим источником стресса для более четверти (26%) работников умственного труда является их растущая рабочая нагрузка. Это подтверждается 83% респондентов, заявивших, что работа продвигалась не так быстро, как следовало бы, потому что в их организации нет четких процессов для эффективной работы каждого члена команды. Чтобы решить эту проблему, очень важно иметь правильные процессы, которые помогут вооружить каждого человека инструментами и ясностью, необходимыми для эффективного выполнения их работы. Когда у них есть такой уровень ясности, они могут лучше управлять своей рабочей нагрузкой и тем самым снизить общий стресс и вероятность выгорания.

Небольшой тренинг по продуктивности может иметь большое значение

Эри: Считаете ли вы, что продуктивность – это навык, которому можно научиться внутри компании? Если да, то как?

Джошуа: Я твердо верю, что продуктивность – это навык, и, как и любой другой навык, ему можно научиться. Однако среди повседневной работы людям часто бывает трудно выкроить время для развития своих производственных навыков. Это намного эффективнее, когда компания решает, что навыки продуктивности имеют решающее значение для каждого, и предлагает людям возможности для развития навыков, чтобы ими воспользоваться. Это может произойти несколькими способами. Можно привлечь внешних экспертов для проведения семинаров по таким темам, как тайм-менеджмент, проведение более эффективных встреч или деловое общение. В других случаях у вас могут уже быть люди в вашей команде, которые, по мнению всех, хорошо владеют одним или несколькими из этих навыков, и их можно побудить провести обед и поучиться или поделиться своими знаниями более неформально, наставляя членов команды, которые хотят учить. Другой подход – предлагать онлайн-курсы, на которые могут записаться люди.

«Важно то, что компания дает понять, что навыки продуктивности ценятся и что они предлагают каждому члену команды возможность повысить свои навыки»

Просто нереально ожидать, что большинство людей будут стремиться к развитию навыков самостоятельно.

Эри: Asana внедрила «Среды без встреч». Видели ли вы какие-либо преимущества от политики?

Джошуа: Я лично люблю среды без встреч. В этот день я и остальная часть команды можем рассчитывать на длительные периоды времени, чтобы сосредоточиться на важной работе, не прерываясь. Что в этом хорошего, так это то, что все в компании согласились с тем, что это время для целенаправленной работы является приоритетом. Это не значит, что мы не разговариваем и не общаемся друг с другом по средам – это просто означает, что мы не планируем встречи (есть еще четыре дня в неделю, когда мы можем это делать). Не поймите меня неправильно: когда эффективные, встречи могут быть полезными и полезными, но когда это не так, они могут способствовать увеличению объема работы, которую мы выполняем каждую неделю. По словам респондентов, почти две трети встреч, в которых они участвуют, не нужны. Так что для нас, поскольку мы можем проводить собрания только четыре дня в неделю, среда без собраний помогает нам убедиться, что собрания, которые мы проводим, необходимы и эффективны.