Идите на риск: как провести эксперимент в области принятия рисков и инноваций

Представьте себе команду высшего руководства, которая говорит всему своему отделу: «Идите на риск».

Мы с Джинни Сантос недавно завершили четырехмесячную беседу с клиентом, который сообщил своему отделу именно это.

Прошлым летом нам позвонили. Наш клиент искал способ вовлечь сотрудников в опыт, который помог бы им конкретизировать и усвоить требование «быть более инновационным».

Как и во многих других организациях, наш клиент установил корпоративное стратегическое направление, в котором лидерам и их командам предлагается сделать инновации стандартной практикой в своей повседневной работе. В мире этого клиента стратегическая задача отделов:

Развивайте культуру инноваций и участвуйте в инновациях в бизнесе.

Что это обозначает?

Что такое культура инноваций?

Что ж, как и во многих организациях, детали не ясны. Руководители высшего звена не определили, что они подразумевают под «инновациями», и реализация и реализация этой стратегии остается на усмотрение отдельных отделов и их бизнес-единиц. Это не обязательно плохо, потому что инновации не «универсальны для всех».

Однако, чтобы получить максимальную отдачу от стратегического направления инноваций, кто-то в организации (обычно руководители отделов или подразделений) должен спросить: «Кто, что, где, когда, почему и как мы будем внедрять инновации?» вопросов. Именно так этот клиент справился с отсутствием конкретных указаний на инновации со стороны руководства своей организации.

Клиент рассказал о своей рабочей среде:

1. Произошло сокращение численности персонала и возникло беспокойство по поводу роста потребности в работе. Столкнувшись с ограниченными ресурсами, среда созрела для оценки не того, как делать больше с меньшими затратами, а, скорее, где мы могли бы сделать меньше работы? Руководящая группа была заинтересована в том, чтобы сотрудники оценили, что они могут прекратить делать, что не приносит реальной ценности для организации, и возможности оптимизировать существующие процессы, тем самым экономя время и усилия сотрудников. Они определенно не хотели, чтобы сотрудники чувствовали, что им нужно выполнять больше работы в и без того сжатой рабочей среде.
2. Работа между бизнес-подразделениями департамента была очень разнородной. Тем не менее, каждый тем или иным образом поддерживал высшее руководство организации – либо посредством стратегического планирования, поддержки совета директоров, либо в удовлетворении требований их повседневной работы, либо в поддержке функций управления.
3. Сотрудники обычно воспринимали требование «быть более инновационным» как «часть работы», которая отнимает у них время и не дает им перемещаться по и без того длинным спискам дел.
4. На корпоративном уровне организация сделала заявление, в котором признала, что риски являются естественной и необходимой частью инновационной стратегии. Фактически, корпорация установила руководящие принципы относительно принятия рисков и обрисовала параметры своего аппетита к риску, чтобы можно было реализовать необходимые изменения в организации и преимущества инноваций. Проблема заключалась в том, что сотрудники этого отдела не выстраивались в очередь, чтобы рассказать своим руководителям о рисках и изменениях, которые они хотели предпринять, опасаясь неудач и других предполагаемых последствий.
5. Характер работы отдела означал, что высшее руководство хотело избегать того, чтобы люди уходили с работы более чем на полдня для проведения обучающего мероприятия – больше и участие многих сотрудников будет под угрозой из-за требований работы.

Так что мы сделали?

Как вы учите рисковать?

Мы сразу же высказали идею предложить наш курс «Риск в отношении инноваций».

Курс соответствовал критериям времени – его можно было провести за полдня, он легко масштабируется на аудиторию любого размера в неизменной команде и помогает людям изучить свои методы и предпочтения в отношении риска.

И, чтобы построить мост к рискам, необходимым для создания инноваций, участники курса должны были провести мозговой штурм, что им потребуется на своем рабочем месте, чтобы чувствовать себя в безопасности, принимая инновационные риски.

Клиенту понравилось то, что мы могли предложить.

Оттуда мы задали простой вопрос: что для вас важнее?

Вы хотите дать людям познавательное понимание важности риска для создания инноваций?

ИЛИ ЖЕ,

Вы хотите изменить поведение в отношении риска и инноваций?

Ответ клиента: им нужно было добиться долгосрочных изменений в поведении, связанном с принятием риска и инновациями.

Зная, что время и доступность руководителей и сотрудников в отделе ограничены и находятся под давлением, мы разработали процесс обучения, отражающий типичный путь к инновациям, и согласовали обучение с корпоративными стратегиями и стратегиями отдела по инновациям и вовлечению в риски. Он включал в себя до- и посттренинговые мероприятия, которые помогли бы высшему руководству провести обучение в организации, которое внесет необходимые изменения в поведение.

Наша цель заключалась в том, чтобы сделать призыв «быть более инновационным» актуальным, личным, практичным и желанным для всех в команде. Для достижения этой цели инновационный процесс после обучения, который мы с Джинни разработали:

1. Вовлекать отдельных сотрудников в каждую команду в создание безопасного манифеста о рисках для своей команды, чтобы все члены команды, включая лидера, несли ответственность за нормы поведения, которые позволили бы безопасно участвовать в интеллектуальном принятии рисков при внедрении инноваций.
2. Если бы каждая команда определила и реализовала инновационный эксперимент, они были бы готовы пойти на риск; эксперимент должен был быть начат, но не должен быть завершен до запланированного кульминационного события
3. Предоставлены критерии принятия решений и руководящие принципы в отношении тех видов «инноваций», которые требуются: вкратце, найти то, что мы могли бы остановить, начать или продолжить делать – только лучше – без добавления ресурсов, без запроса большего бюджета, и которые были в пределах их контроль и ответственность за изменение
4. Пусть каждая команда поразмышляет над своим экспериментом и подготовит для всего отдела историю об успехах и неудачах, связанных с их экспериментом, и о том, что они узнали о рисках при внедрении инноваций. Независимо от того, продолжался ли эксперимент или был завершен на момент этого обучающего шага, все команды должны были поразмыслить и поделиться своим опытом до достижения кульминационного момента.

Мы создали взаимодействие, чтобы помочь руководителям и сотрудникам организации изучить и найти ответы на этот важный вопрос:

Как мы сталкиваемся с инновационными рисками и каковы возможности большего?

Новаторство в вашем поведении

Сначала нужно изменить поведение. Это достигается за счет развития осознания поведения, которое вы совершаете, которое создает ваше текущее состояние, по сравнению с новым поведением, которое вам нужно, чтобы переместить вас в желаемое состояние. Таким образом, организация, которая воспринимается как не склонная к риску, должна понимать, как они позволяют избежать риска по сравнению с тем, как они должны себя вести, чтобы вызвать аппетит к принятию риска. Как только они это поймут, люди в этой организации должны предпринять действия – шаг за шагом – чтобы отучиться от поведения, которое не способствует новому состоянию. Затем им нужно научиться новому поведению, которое будет создавать и поддерживать новое состояние.

По сути, людям нужно менять свое поведение.

Вот инвестиции, которые сделала организация нашего клиента, чтобы научиться ценить и наслаждаться аппетитом к риску:

• Четыре занятия по планированию и наставничеству для старшего руководства: два до обучения, одно во время эксперимента и одно после завершающего учебного мероприятия.
• Полдня обучения для всего отдела
• До 90 минут для каждой команды на создание своего манифеста о безопасных рисках и определение эксперимента, который необходимо было начать, но не нужно было завершать в течение времени, отведенного для этого обучения. Командам была предоставлена возможность установить свои собственные сроки завершения; единственное требование было начать.
• Время без отрыва от производства для каждой команды, возглавляемой старшим руководителем, для проведения инновационного эксперимента.
• До 90 минут для каждой команды на то, чтобы зафиксировать идеи и подготовить творческий рассказ, чтобы поделиться с отделом своими ключевыми знаниями.
• Кульминационное мероприятие продолжительностью полдня, на котором каждая команда, включая руководителя, поделилась своей историей со всем отделом.

Это было простое решение с большим влиянием.

Неожиданная побочная выгода

На кульминационном мероприятии вся команда собралась, чтобы поделиться тем, что они узнали о рисках, успехе и борьбе с неудачами. И случилось удивительное.

Учебное мероприятие не только позволило достичь поставленных целей, но и дало неожиданное побочное преимущество: создание команды .

Почему?

Это воодушевляет всех.

Каждый должен был внести свой вклад в создание и презентацию основных уроков. В результате сотрудники отдела услышали и стали свидетелями творчества, вклада, скромности и роста каждой команды. Что еще более важно, отдел слышал от людей, от которых они обычно не слышали, которые действительно должны сиять, и каждая команда училась на опыте всех остальных.

Ограничения, которые мы наложили на разработку и представление финальной презентации, заключались в том, чтобы рассказать историю от чистого сердца, без использования стандартной корпоративной презентации PowerPoint. Были открыты скетчи, рассказы, интеллект-карты, наглядные доски, стихи хайку – вещи, которые казались рискованными для передачи ключевых уроков. И каждый мастерски принял вызов.

Вот примеры того, что мы слышали во время презентаций:

«Мы начали это обучение скептически и задавались вопросом, зачем нам это нужно. Потом мы поняли, что речь идет о создании ценности ».

«Мы поняли, что нашу еженедельную двухчасовую встречу руководства можно провести лучше и по-другому, поэтому мы экспериментировали с вариантами. В конце концов, мы упростили и сократили встречу, чтобы сосредоточиться на том, чтобы поделиться тем, что важно для продвижения вперед. Мы поняли, что доверяем и должны доверять друг другу; встреча не для того, чтобы доказать, насколько мы заняты, а для того, чтобы сосредоточиться на том, что имеет отношение к работе. По нашим оценкам, мы будем экономить двенадцать человеко-дней в год на собраниях… а это большая чистая прибыль в виде заработной платы руководителей ».

«Мы поняли, что, когда возможности и ресурсы ограничены, мы спрашивали:« Когда меньше – лучше? » избавляет нас от рефлексов и открывает другие возможности ». (Эта группа изучила работу, которую они выполняли, чтобы подготовить серию отчетов, используемых в организации для принятия решений. Оказалось, что то, что они делали, несовместимо с практикой в других областях их корпорации. , эта команда смогла распознать и порекомендовать улучшения, которые в реальном времени сэкономили бы их команде.)

«Мы были очень взволнованы нашим экспериментом, и когда мы поняли, что изменение, которое мы хотели внести, возможно, мы быстро приступили к его реализации. Но нас остановили, когда стало очевидно, что вы не можете внести изменения, которые считаете великими, без вовлечения других; дело не только в том, что вам нужно, вы также должны учитывать их потребности ».

«Мы узнали, что, слыша все наши голоса, приветствуя идеи каждого и подвергая сомнению наши предположения о том, что мы можем или не можем делать, мы фактически строили нашу команду. Мы увидели преимущества совместной работы в других областях нашей работы ».

Одна команда сделала сценку, чтобы проиллюстрировать проблемы, связанные с принятым бизнесом и процессом утверждения. В критических по времени ситуациях на прохождение процесса управления уходило до пяти рабочих дней. Пародия так красиво продемонстрировала, что сотрудники обручей прыгали, чтобы все произошло, что вы могли явно видеть дискомфорт в аудитории. Когда они закончили, вся команда лидеров с болью посмотрела друг на друга, и один из лидеров сказал: «Точка зрения принята, нам определенно нужно это исправить». Команда рекомендовала оптимизировать рабочий процесс, перейти на цифровые подписи и вовлечь группы ИТ, аудита и безопасности в обсуждение того, как внести необходимые изменения.

Когда мы завершили кульминационное мероприятие, отзывы руководителей и их команд привели к осознанию того, что путешествие, связанное с этим учебным мероприятием, привело к более глубокому уважению к задачам, стоящим перед каждой командой, и признательности за разнообразие способов, которыми инновации могут быть реализованы в повседневной жизни. сегодняшней работы и развенчали в организации представление о том, что нет времени на инновации. Как сказал один человек, «инновации возможны в вашей повседневной работе, если вы будете открыты для возможности что-то сделать лучше».

Одна команда создала стенд с плакатами, чтобы показать, что они пришли к выводу, что это типичное инновационное путешествие. Делая свою презентацию, команда сказала:

«Вы начинаете очень взволнованно, надеясь, что все будет хорошо! Вы едете по дороге и сталкиваетесь со светофором. В конце концов вас останавливают, и вы сталкиваетесь с препятствиями на дороге. Но вы должны продолжать пытаться и продолжать учиться. И вскоре вы понимаете, что путь к инновациям идет разными путями – есть не только один путь, и когда вы видите, что появляются разные пути, вы должны им уступить и выяснить, как объединить их в свои планы. Есть лежачие полицейские, объезды и неожиданные сюрпризы – одни хороши, другие действительно неприятны. Но если вы продолжите в том же духе, то в конце концов доберетесь до конца дороги, а когда оглянетесь назад, обнаружите, что оно того стоило ».

Чему научилась команда лидеров

На последней встрече, которую я провел с руководящей группой, они сказали, что действительно довольны результатами и трепещут перед тем, что произошло. «Это заставило всех задуматься о том, что мы могли бы перестать делать, начать делать и делать по-другому», – сообщили они.

Руководство признало, что иногда они тоже скептически относились к этому и задавались вопросом, действительно ли это получится. Но они были готовы доверять и продолжать двигаться вперед под моим руководством. «Вот что значит лидировать в инновациях», – объяснил я.

Размышляя о первоначальной проблеме риска и неудачи, руководство осознало, что вскоре после того, как их команды начали проводить эксперимент, все говорят о рисках и неудачах. Команды не беспокоились о поражении; они были сосредоточены на том, чтобы делать хорошую работу и находить результат, который работает. Процесс изменил их точку зрения, которая сместилась с «Это рискованно, я могу потерпеть неудачу» на «Как мне добиться успеха?».

Что касается результатов, они не только смогли настроить себя и своих сотрудников на то, что на самом деле означает быть инновационным, они были рады видеть, что сотрудники осознали, что у них действительно есть способность вводить новшества в тех областях, где что-то их беспокоило, и они хотели исправить это, чтобы это не потребовало огромных усилий или большого проекта – просто потребовались процесс и готовность начать работу.

Что дальше?

Вам может быть интересно: что будет дальше с этой командой?

Руководство нашего клиента осознало, что теперь они могут снова, и снова, и снова вести организацию через этот процесс. Мы предоставили им гибкий и повторяемый процесс, позволяющий им представить свою работу под микроскопом и изучить, где они могут внести изменения, чтобы поддержать себя и принести большую пользу организации. Как настоящие новаторы, они вернутся в команду на предстоящем собрании отдела, чтобы поделиться своими ключевыми знаниями об инновациях в своем отделе, и они хотят использовать этот процесс как способ подкрепить процесс стратегического планирования.

Что мне понравилось в этом взаимодействии, так это то, что руководство было готово пойти на риск, возглавив изменение в организации и учебное мероприятие, которое могло привести к провалу. Приняв на себя этот риск, окупаемость заключалась в экономии средств для организации, построении коллектива, вовлеченных сотрудников и глубоком уважении к личным и организационным ценностям, созданным в результате согласованных усилий по внедрению инноваций.

Если вы готовы пойти на риск, создать корпоративную культуру инноваций или внести изменения в поведение, связанное с принятием риска и инновациями, свяжитесь с нами. Мы можем обсудить учебные курсы, соответствующие вашим потребностям, или разработать уникальное решение, которое обеспечит надежную навигацию по пути инноваций вашей организации.

Вы можете найти более подробную информацию о наших рисках, связанных с инновациями.

Посмотрите видео о курсе «Принимая на себя риск по инновациям».