Как часто мы глубоко задумываемся над тем, как предоставлять обратную связь другим? Хотя это кажется чем-то, что мы все хотели бы сделать хорошо, большую часть времени мы от этого плохо относимся.
Когда вы в последний раз действительно чувствовали, что ваша обратная связь улучшила чью-то жизнь, будь то готовка вашего супруга или работа вашего сотрудника?
Проблема в том, что мы забываем, что даем обратную связь другому человеку, а не роботу, который принимает советы. Даже когда мы действуем из лучших побуждений, сообщение теряется при передаче. Это как старая поговорка: «Важно не то, что сказано, а то, что слышат». Мы эмоционально реагируем на критику, даже если это просто подразумеваемая критика. (Вы уверены, что по-прежнему вписываетесь в это платье?) Из-за этого трудно помочь другим стать лучше. Другими словами, мы не понимаем и не ценим человеческую природу. Роджер Фишер и Алан Шарп обращаются к человеческой природе обратной связи в своей книге «Как это сделать: как вести за собой, когда вы не отвечаете».
Три типа обратной связи
Основная идея заключается в том, что, хотя мы думаем, что обратная связь – это обратная связь, на самом деле существует три различных типа обратной связи, и каждый из них необходимо использовать надлежащим образом, чтобы эффективно помогать другим.
Существует как минимум три различных типа обратной связи, которые могут быть уместны в данной ситуации:
- ОЦЕНКА – это выражение признательности или одобрения чужих усилий. Это выражение эмоций, призванное удовлетворить эмоциональную потребность.
- СОВЕТ (или КОУЧИНГ) состоит из предложений о конкретном поведении, которое следует повторить или изменить. Он фокусируется на исполнении, а не на оценке человека.
- ОЦЕНКА – это ранжирование результатов предмета по сравнению с другими или с явным или неявным набором стандартов.
Привычка, которую вы хотите развить, – это знать свои цели, когда вы предлагаете обратную связь, и делать свои комментарии в форме, подходящей для достижения этой цели.
Это очень ценный фреймворк, потому что он раскрывает нашу мотивацию.
Пытаемся ли мы выразить признательность, дать совет или дать оценку? (Как при выставлении оценок или проверке эффективности.) Мы думаем, что можем делать все это одновременно, но это, как правило, приводит к обратным результатам. Возьмем, к примеру, профессора, выставляющего оценки:
Профессор колледжа большую часть выходных тратит на написание исчерпывающих комментариев к работе студента. Когда его возвращают, учащийся переходит на последнюю страницу, чтобы увидеть оценку. Если он получает пятерку, он в восторге. Если он получает тройку, он хандрит остаток дня, бормоча, что оценка была несправедливой. В любом случае он тратит мало времени, пытаясь извлечь уроки из всех предложений профессора. Эмоциональное воздействие выставления оценок обычно заглушает советы по повышению успеваемости.
Эмоции, связанные с получением вашей оценки – хорошей или плохой – важнее коучинга. Эти две цели противоречат друг другу. И поэтому мы должны научиться использовать их более стратегически.
Лучше всего предлагать разные виды обратной связи в разное время. По крайней мере, вы должны явно сигнализировать, когда вы переходите от одной цели к другой. Прежде всего, это помогает отделить совет и признательность от беспокойства, которое обычно сопровождает анализ эффективности – оценку. В большинстве случаев оценка наименее полезна и, скорее всего, отвлекает от двух других целей.
Вот несколько конкретных способов разделения различных методов обратной связи и их более разумного использования.
1. Выражайте признательность, чтобы мотивировать
Когда вы должны выразить признательность? Всегда. Это всегда хорошее время, чтобы поднять настроение кому-то другому и тем самым повысить его продуктивность. Стоимость невысока: достаточно минуты, чтобы зайти к кому-нибудь в офис и сказать: «Я благодарен за вашу тяжелую работу».
Это, конечно, отражает старую поговорку Дейла Карнеги: «Будьте сердечны в своих одобрениях и щедр в своих похвалах». Кто не хочет, чтобы его ценили, независимо от уровня его работы? Это глубокая эмоциональная потребность, и ее очень легко удовлетворить. Чарли Мангер однажды сказал, что отказываться от заслуженной похвалы аморально. Как только мы поймем, что выражение признательности можно отделить от предложения полезной обратной связи или конструктивной критики, мы можем предложить это, не рискуя при этом настаивать на конкретных улучшениях.
Также важно то, что мы честно хвалим. Большинство из нас может видеть сквозь ложные похвалы, и это имеет свойство иметь неприятные последствия. Сказать кому-то, кто явно потерпел неудачу, что они «отлично поработали!» не лучшая идея, даже если это звучит хорошо. Вместо этого попробуйте сказать им, что они, очевидно, очень старались и что вы цените их работу, а затем спросите, не хотят ли они вашего совета, чтобы улучшить ее. Таким образом, вы искренне поблагодарили и помогли без пустой лести.
2. Предложите совет по повышению производительности
На этапе признательности мы пытались направить наши комментарии непосредственно этому человеку: я ценю вас и ваши усилия. Это не осталось незамеченным.
Фаза совета отличается – мы хотим поговорить о задаче. Мой наставник часто называл это «отделять проблемы от людей» или «твердо решать проблемы, спокойно относиться к людям». В любом случае, мы пытаемся эмоционально поднять человека, одновременно улучшая его производительность. Главное – быть конкретным .
Чем более общий совет тренера, тем больше он воспринимается как личное обвинение, а не как профессиональный анализ поведения… Сказать кому-то «хорошая работа» не поможет ему понять, какие именно вещи следует повторить. Специфика позволяет другим понять, что именно вы видели, и почему вам это понравилось. Это увеличивает вероятность того, что они сделают это частью своего собственного мышления … Помните, цель состоит в том, чтобы найти лучшие методы, а не быть правыми. Обмен конкретными данными делает нас партнерами в поиске лучших методов.
Обратите внимание на тонкое смещение акцента: «Давайте вместе найдем лучшие методы» работает лучше, чем «Ты отстой, и вот почему».
Две конкретные категории отзывов, которые мы хотим предложить, – это подтверждение того, что хорошо сработало, и предложения о том, что можно было бы сделать по-другому . Мы склонны уделять большое внимание последнему, слишком часто игнорируя нашу ответственность за усиление того, что сработало. Если мы проводим время в обеих категориях, будучи конкретными и подкрепляя наши выводы здравыми рассуждениями, мы можем помочь человеку лучше себя чувствовать, надеясь при этом побудить его изменить определенные аспекты своей деятельности.
Избегайте общих возражений («Вы молодцы!») И конкретно скажите им, что они сделали хорошо: «Вы отреагировали на этот разговор так спокойно, что клиент явно знал, что вы на его стороне. Я думаю, что это имело большое значение для повышения их комфортности с нами и заключения сделки ». Только после этого мы хотим перейти к объяснению, какие изменения можно внести.
Каждый шаг в этом процессе – выражение признательности, подкрепление того, что прошло хорошо, поощрение единения – смягчает последний удар «вот что вы можете изменить». Таким образом мы увеличиваем вероятность успешной передачи нашего сообщения. Мы всегда должны ставить себя на место получателя обратной связи.
3. Оценивайте только тогда, когда это необходимо
Это очень просто: оценка часто – не лучший способ повысить производительность. Если мы отделим коучинг от оценки, как обсуждалось выше, это станет более ясным. Нам не нужно постоянно выставлять оценки за успеваемость, если мы постоянно укрепляем хорошие привычки и препятствуем плохим. Немедленная и четкая обратная связь намного эффективнее отложенной проверки эффективности.
Разумеется, обзоры будут необходимы в тех случаях, когда мы должны принимать осязаемые решения относительно персонала – найма, увольнения, продвижения по службе и т. Д. В таких случаях сделайте оценку быстрой и справедливой. В противном случае избегайте использования оценки в качестве основного инструмента для улучшения и мотивации, если вы специально не пытаетесь донести сообщение.
Оценка иногда нужна, чтобы дать кому-то «пинок под штангу» – чтобы заставить их усерднее стараться. Выбирая, кого из дюжины студентов-юристов на продвинутом семинаре по переговорам следует пригласить в качестве помощников преподавателя, Роджер однажды попросил все двенадцать анонимно оценить каждого в своем классе по их способности быть хорошим помощником преподавателя. Не было возможности для сговора или торга. Одиннадцать студентов поставили одного студента на двенадцатую позицию, а один поставил этого студента на первую. Результаты показали, что этому ученику нужна была откровенная оценка того, как у него дела.
4. Возьмите первое падение
В конце концов, то, что мы действительно хотим сделать как лидеры, независимо от того, занимаем ли мы позицию лидера технически или нет, – это создать среду, в которой обратная связь будет полезной и полезной. Лучший способ сделать это, помимо отличной обратной связи, – это также добровольно принять некоторые из них. Как говорят в айкидо, будьте готовы «упасть первым».
Лучший способ создать атмосферу, в которой коучинг разделен, – это не ставить кого-то еще на место, а добровольно заняться этим самостоятельно. Вы можете подбодрить других, будь то начальство, коллеги или подчиненные, попросив их наблюдений за вашей работой. Просьба о наставничестве окажет наибольшее влияние на людей вашего уровня или ниже. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные спрашивали мнение своих подчиненных, лучшее, что вы можете сделать, – это показать им, что вы тоже готовы это сделать.
Все еще любопытно? Посмотрите «Как это сделать» Роджера Фишера и Алана Шарпа, «Как добиться успеха», самую продаваемую и самую полезную книгу о переговорах из когда-либо выпущенных, или это удивительное интервью с бывшим переговорщиком ФБР о заложниках Крисом Воссом.
Добавить комментарий